Como a Escola de Administração Perdeu o Rumo

 

Concentradas demais na pesquisa “científica”, escolas de administração estão contratando professo-res com limitada experiência na vida real e formando alunos mal preparados para lidar com questões complexas, inquantificáveis — ou seja, tudo aquilo que a administração requer.
 

Escolas de administração estão no caminho errado. Durante anos, programas de MBA desfrutaram de crescente respeitabilidade no meio acadêmico e prestígio no mundo dos negócios. Eram cada vez mais seletivos na admissão, garantiam aos formandos uma remuneração cada vez mais espetacular. Hoje, porém, o MBA é duramente criticado: não transmitiria habilidades úteis, não formaria líderes, não inculcaria um comportamento ético, não seria sequer capaz de instalar os formandos em bons empregos. Tais críticas não partem só de alunos, de empresas e da imprensa, mas de reitores de escolas de gestão das mais renomadas dos Estados Unidos, entre eles Dipak Jain, da Kellogg School of Management, na Northwestern University. Um crítico declarado, Henry Mintzberg, professor da McGill University, diz que o principal vilão é o currículo irrelevante do MBA. Se iniciativas de reforma em curso indicarem algo, muitos reitores parecem concordar. Só que a genuína reforma do currículo do MBA ainda nos escapa. É que o currículo é o efeito, e não a causa, dos males que afligem a moderna escola de administração.
 

A verdadeira causa da atual crise da educação administrativa tem escopo muito maior e raízes numa mudança drástica na cultura da faculdade de administração. Nas últimas décadas, muitas das grandes escolas de gestão adotaram um modelo de excelência acadêmica que é não só inadequado como, em última análise, trará sua própria ruína. Em vez de avaliar o próprio desempenho com base na competência daqueles que forma ou na compreensão que tem o corpo docente dos motores do desempenho de empresas, a avaliação é quase toda fundada no rigor da pesquisa científica. Esses cursos adotaram um modelo de ciência que usa abstratas análises financeiras e econômicas, regressões estatísticas múltiplas e psicologia de laboratório. Parte da pesquisa produzida é ótima, mas como pouquíssimo dela é fundado em práticas de negócios reais, o foco da educação administrativa é cada vez mais circunscrito — e menos relevante para quem atua na prática.

Esse modelo científico, como o chamamos, repousa na falsa premissa de que a administração é uma disciplina acadêmica como a química ou a geologia. Ora, a administração é uma profissão, assim como a medicina e o direito, e escolas de gestão são escolas profissionais — ou deveriam ser. Tal como outras profissões, a administração requer subsídios de várias disciplinas acadêmicas.

No caso da medicina, isso inclui biologia, química e psicologia. Na administração, matemática, economia, psicologia, filosofia e sociologia. A distinção entre profissão e disciplina acadêmica é crucial. Nenhuma reforma curricular terá sucesso enquanto o modelo científico não for trocado por um modelo mais adequado, fundado nos requisitos especiais de uma profissão.
 

Antes de perguntar como deveria mudar a formação administrativa, é preciso examinar sua evolução. A maioria das escolas diz ter uma dupla missão: formar profissionais e gerar conhecimento através da pesquisa. Ao longo dos anos, o primeiro objetivo teve primazia. Na primeira metade do século 20, uma escola de gestão mais se parecia com escolas profissionalizantes. Nela, a maioria dos professores eram sujeitos das antigas — contavam histórias de guerra, davam conselhos da sabedoria popular e vez por outra uma orientação prática. Ainda lembramos quando a Sloan School of Management, do MIT, era conhecida por MIT School of Industrial Management, e o professor de manufatura era o gerente da fábrica da General Motors ali perto. Era uma educação útil, mas nada abrangente e profissional.
 

Em 1959, movidas em parte pela enorme demanda por gestores profissionais na efervescente economia do pós-guerra, as fundações Ford e Carnegie soltaram duros relatórios sobre o deplorável estado da pesquisa e da teoria nas escolas de negócios. Sugeriam saídas para dar a tais escolas uma base acadêmica respeitável e ofereciam bolsas para esse fim. Movidas pela consciência e pelo dinheiro, universidades de elite começaram a tratar a escola de gestão com quase tanta seriedade quanto as faculdades de direito. Ao fim do século 20, quase todas as principais escolas de negócios dos EUA — cerca de 25 instituições de elite que ofereciam MBA e outra dezena que lutava para chegar ao topo — tinham um currículo de distinção acadêmica. Nesse processo, o foco mudou. Agora, a meta da maioria é fazer pesquisa científica. Voltar ao paradigma da escola profissionalizante seria um desastre. Só que é preciso um novo equilíbrio entre rigor científico e relevância prática.

 

Parte 2 O Modelo Científico

Hoje, praticamente nenhuma das mais renomadas escolas de administração iria contra-tar, que dirá promover, um professor titular cuja principal qualificação fosse gerenciar uma fábrica, por mais notável que fosse seu desempenho. Tampouco contrataria professores que só escrevessem artigos para publica-ções voltadas à prática, como esta. Antes, as melhores escolas de negócios aspiram aos mesmos padrões de excelência acadêmica de disciplinas científicas — abordagem às vezes chamada, galhardamente, de “inveja da física”.

Em departamentos como física e economia, professores de grau mais elevado têm pouca responsabilidade além de cuidar de suas disciplinas. Não se exige que treinem praticantes, nem que demonstrem o uso prático de seu trabalho; têm liberdade para fazer o tipo de pesquisa que quiserem, e também para produzir novas gerações de acadêmicos cujo foco é ainda mais estreito. Nesse modelo científico, a universidade existe basicamente para sustentar os interesses de acadêmicos. Em geral as universidades aceitam esse esquema e a premissa intelectual em que é fundado: a de que a universidade colabora para o progresso da sociedade apoiando cientistas que ampliam as fronteiras do conhecimento.

Que outros cuidem das implicações práticas. Algo muito diferente ocorre nas escolas de direito e medicina, que deliberadamente se envolvem com o mundo exterior. Faculdades de direito esperam que seus professores sejam acadêmicos de primeira; é comum a citação em tribunais de artigos publicados em revistas de direito. Mas essas instituições também valorizam a capacidade do professor de ensinar. Na mesma veia, escolas de medicina fazem pesquisa biológica avançada, mas a maioria de seu corpo docente também é formada por médicos praticantes. Por que a escola de administração adotou o modelo científico de físicos e economistas e não o modelo profissional de médicos e advogados? Embora poucos no corpo docente de escolas de administração admitam, isso agrada os professores.

O modelo confere respeitabilidade científica à pesquisa que eles gostam de fazer e elimina o estigma vocacional antes vinculado a eles. Em suma, esse modelo promove a carreira e satisfaz o ego do professorado. E, francamente, facilita as coisas: embora técnicas de pesquisa científica exijam considerável domínio de estatística ou planejamento experimental, exigem pouco insight sobre complexos fatores sociais e humanos, e um mínimo de trabalho de campo para descobrir problemas reais enfrentados por um administrador. Um professor de administração que adote a abordagem científica muitas vezes começa com os dados que usa para testar uma hipótese aplicando ferramentas como análise regressiva. Em vez de entrar no mundo dos negócios, limita-se a fazer simulações (carteiras hipotéticas de projetos de P&D, por exemplo) para ver como as pessoas se comportariam naquilo que é, em suma, um experimento de laboratório. Em certos casos tais métodos são úteis, necessários e esclarecedores.

Mas, distantes que são da prática real, muitas vezes não refletem o que é o negócio na vida real. Quando aplicada aos negócios — essencialmente uma atividade humana na qual decisões são tomadas com base em dados confusos, incompletos, incoerentes —, essa magia estatística e metodológica pode cegar em vez de iluminar. Considere algumas das mais difíceis questões que um gerente enfrenta: Qual o impacto da cultura da celebridade na liderança? Como deveria ser remunerado um presidente? Como planejar operações globais que sejam a um só tempo eficientes e equitativas? Qual a finalidade de uma empresa além de criar valor ao acionista? São questões amplas e multifacetadas que não se prestam facilmente à experimentação ou à validação científicas.

Outra conseqüência do modelo científico é que a avaliação de professores é influenciada pelo número de artigos que publicam em revistas renomadas de pesquisas em gestão. Artigos submetidos para publicação nesses meios voltados a disciplinas específicas são analisados por painéis anônimos de acadêmicos que avaliam os resultados da pesquisa com base em critérios objetivos, científicos. Tais salvaguardas, comuns para publicações de elite, ajudam a garantir que a pesquisa publicada tenha passado pelo teste científico. O sistema funciona bastante bem em disciplinas de negócios mais objetivas, como economia e finanças, às quais se aplicam facilmente modelos matemáticos. Mas mesmo nas finanças o sistema gera pressão para que os estudiosos publiquem artigos sobre temas limitados de interesse sobretudo para outros acadêmicos, e não para praticantes. Justiça seja feita, parte daquilo que sai nessas publicações é excelente, valioso, original. Grande parte, porém, não é.

Um renomado executivo sem dúvida fala por muitos ao tachar publicações acadêmicas de um “vasto deserto” do ponto de vista de quem pratica a administração. Com efeito, a relevância muitas vezes é sistematicamente expurgada dessas publicações. Uma delas, por exemplo, há pouco analisou os resultados de um promissor estudo sobre o comportamento de milhares de líderes de multinacionais. Os resultados iniciais da pesquisa mostravam que certos indicadores da má conduta da liderança podiam ser monitorados para a identificação de problemas éticos antes que ocorresse uma crise. Infelizmente, tal conclusão não podia ser provada de modo estritamente científico.

Em resultado, a versão do artigo que acabou sendo publicada não tratava de desenvolver métodos práticos para reduzir o risco para a organização, mas sim em questionar um pequeno detalhe de um estudo anterior sobre um outro tema. O artigo era factual, mas não era nem interessante, nem útil.

Acadêmicos se defendem argumentando que o acúmulo gradual de diminutos fatos um dia produzirá uma compreensão científica mais ampla e mais geral sobre o comportamento organizacional. Já quem administra e precisa tomar decisões reais deve buscar, nesse meio tempo, orientação em outras publicações — sobretudo na imprensa de negócios e na lista de best-sellers — onde há cada vez menos livros escritos por professores universitários. A maioria das questões enfrentadas por dirigentes empresariais envolve, em última análise, puro discernimento. Algo que soa como uma decisão financeira simples e direta — digamos, relocar um centro de atendimento para cortar custos — costuma ter implicações para marketing, vendas, produção e o moral, implicações impossíveis de encaixar numa equação. Decisões estratégicas, em particular, tendem a dar errado quando fundadas puramente em fatores quantitativos, como reconhece, com pesar, Robert McNamara, que criou muitas técnicas do gênero na Ford e, mais tarde, no Departamento de Defesa dos EUA. Num grande mea culpa, McNamara hoje afirma que a análise objetiva muitas vezes leva à supervalorização dos conhecimentos que a pessoa já tem.

É claro que esse viés afeta todos, não só cientistas, mas a aura da quantificação mascara o fato de que cientistas sociais muitas vezes supõem que variáveis não incluídas em suas equações são insignificantes. Na pesquisa administra-tiva, porém, fatores rotineiramente ignorados por acadêmicos sob o pretexto de que não são mensuráveis — o grosso dos fatores humanos e toda questão relativa a discernimento, ética e moralidade — são exatamente o que faz a diferença entre boas e más decisões de negócios. Como demonstra a experiência de McNamara na época da Guerra do Vietnã, o líder tende a cair em dificuldades não por manipular números, mas por não atribuir o peso certo a todo fator quantitativo e qualitativo que devia figurar em suas decisões. Os maiores riscos que corre são subproduto de sua tendência adquirida a definir problemas em termos daquilo que já sabe e recorrer a velhos comportamentos ao enfrentar um novo desafio. Como reconhece McNamara, “Enxergamos só aquilo em que queremos crer”. Isso não surpreende: a maioria de nós recorre a formas rígidas de sucessos passados.

Mas numa economia global em rápida mutação, o ensino administrativo devia ajudar o aluno a reconhecer reflexos condicionados. Por mais reconfortante que seja, o halo da ciência também pode nos levar a crer, erroneamente, que nossas decisões são objetivas. Ao permitir que o modelo de pesquisa científica afaste todos os demais, escolas de gestão estão institucionalizando a própria irrelevância. Receamos que esse seja um problema difícil de corrigir, pois falta a muitos professores de administração confiança suficiente na legitimidade de seu trabalho para definir a própria pauta. Hoje, por exemplo, publicações voltadas à economia de negócios são praticamente indistinguíveis de publicações tradicionais de economia. Para não perder para cientistas, pesquisadores de gestão agora se concentram em questões técnicas que parecem com os tópicos estudados pelos colegas de disciplinas mais exatas — e soam como tal. Estudiosos da administração podiam aprender algo com os colegas da psicologia, que três ou quatro décadas atrás definhava sob o modelo científico. Na época, a pesquisa em psicologia era dominada por estudos rigorosos, mas ao final improdutivos, sobre tempo de reação.

Enquanto se aferravam a área tão limitada, professores de psicologia pouco aprendiam que tivesse valor para qualquer pessoa. Foi só quando passaram a aplicar imaginação — e rigor — a problemas muito maiores que a psicologia começou a dar grandes passos. Foi só quando psicólogos respeitados ousaram fazer perguntas relevantes — fossem ou não quantificáveis de modo tradicional — que surgiram estudos revolucionários, como o de Daniel Kahneman e do falecido Amos Tversky sobre como uma pessoa toma decisões financeiras, trabalho agraciado com um Nobel. Infelizmente, a maioria dos professores de escolas de administração continua limitada ao que é fácil de medir — uma espécie de “metodolatria” — em vez de buscar novas maneiras de estudar o que é realmente importante. Aliás, tais professores parecem sentir um medo quase mórbido de serem tachados de popularizadores. Será que acreditam que a opinião dos colegas é mais importante do que estudar algo de real valor para executivos capazes de colocar suas idéias em prática? Pelo visto, sim.

Parte 3 Quem Consegue Estabilidade?

Essa nova ênfase na pesquisa científica em escolas de administração é, de modo geral, tácita. A maioria dos reitores nega publicamente sua existência, alegando que a instituição continua voltada à prática, embora com crescente consciência do valor da pesquisa rigorosa.
 

É preciso, aqui, observar o que fazem, não o que dizem, os líderes. Em escolas de negócios de elite, e nas emergentes que copiam suas práticas, o novo papel central da pesquisa científica é evidente em quase toda parte.

 

Basta ver os processos de contratação e efetivação de professores. Um reitor pode até dizer que deseja uma pesquisa voltada à prática, mas a escola premia a pesquisa científica destinada a agradar acadêmicos. Ao recrutar e promover quem publica em revistas especializadas nessa ou naquela disciplina, a escola de administração monta um corpo docente formado por indivíduos cuja principal aspiração profissional é uma carreira dedicada à ciência. Hoje é possível encontrar professores titulares de administração que jamais puseram os pés numa empresa de verdade, exceto como clientes.

 

Em muitas instituições, a rota da estabilidade, ou tenure, não inclui o trabalho em campo numa empresa. Entre jovens acadêmicos e seus orientadores, essa noção é explícita. Acadêmicos mais jovens são instados a evitar um trabalho excessivo com quem pratica a administração e a focar sua pesquisa em temas científicos estritos, pelo menos até quando avançados na busca da tenure (embora muito pesquisador, por escrúpulo, decida se inteirar da prática administrativa depois de conquistada a estabilidade, há poucos incentivos para tanto).

 

Sem dúvida é válido sugerir que os novos professores experimentem um pouco antes de embarcar numa árdua jornada intelectual, mas a pesquisa nas escolas de gestão está ficando estreita demais até para acadêmicos. Um fator tradicional em decisões sobre a concessão de tenure é a freqüência com que a obra do candidato é citada por outros acadêmicos.

Paradoxalmente, reitores e comitês de tenure nos informam que o número de citações de artigos redigidos por candidatos é drasticamente inferior do que há uma década — prova de que o trabalho de pesquisadores não tem importância sequer para os colegas.

Apesar disso, um professor de administração que publica estudos executados com rigor numa publicação altamente quantitativa como a Administrative Science Quarterly é considerado um astro, ao passo que o acadêmico que publica artigos nas páginas mais acessíveis de uma revista profissional — que tem muito mais probabilidade de influenciar práticas de negócios — corre o risco de ser preterido na efetivação.

 

Não conhecemos nenhum acadêmico de escola de gestão de elite com um bom histórico de publicações que tenha sido preterido numa tenure ou promoção por ser um professor fraco ou incapaz de ensinar bem em programas de educação executiva, nos quais o professor precisa ter experiência real na administração. Conhecemos, porém, o professor de finanças que teve o pedido de promoção negado quando o departamento concluiu que ele não era um acadêmico sério.

As provas contra ele incluíam sete artigos nesta revista e a melhor avaliação entre os professores do departamento. Ou seja, a meta oficial da educação administrativa pode continuar sendo formar profissionais e criar conhecimento por meio da pesquisa. Mas os meios tornam impossível atingir tal fim, pois a recompensa aponta para outra direção.

 

 

Parte 4 Qualidade do Professor é Essencial para o MBA

O que — e como — um professor estuda afeta diretamente a formação de postulantes ao MBA. À medida que professores voltados à pesquisa passam a dominar o corpo docente, cabe a eles a responsabilidade pela definição do currículo.
 

Não surpreende que prefiram ensinar o que sabem — que muitas vezes é uma instrução de alto nível sobre metodologia e pesquisa cientificamente orientada. São professores excelentes para coletar dados — mas, apesar da elevada competência, muitas vezes não estão à vontade lidando com questões multidisciplinares na sala de aula.

 

Não estão à vontade analisando subjetivamente questões multifacetadas de política e estratégia nem examinando casos que exigem um juízo fundado na sabedoria e na experiência, não só em fatos isolados — às vezes até em oposição a estes.

 

É por isso que tais questões “confusas”, por mais prementes que sejam, recebem menos atenção em MBAs. A tendência a abandonar o estudo de caso corrobora essa tese e é acelerada pela maior ênfase a habilidades matemáticas e quantitativas na versão revista do Graduate Management Admission Test (GMAT), o primeiro filtro para futuros administradores.

 

Professores de administração com freqüência esquecem que quem toma decisões numa empresa não são colecionadores de fatos — são usuários e integradores de fatos. Logo, o que precisam é da ajuda de educadores para saber como interpretar fatos, e orientação de professores experientes para tomar decisões na falta de fatos nítidos.

 

Afinal, qualquer gestor de nível elementar é capaz de tomar decisões sensatas se de posse dos fatos; mas a coragem de dar um tiro no escuro é uma das marcas registradas da liderança. Se o propósito da pós-graduação em administração é formar executivos — líderes —, o corpo docente deve dominar algo mais que a mera coleta de fatos.

 

As melhores experiências de sala de aula são aquelas nas quais o professor com ampla perspectiva e habilidades diversas analisa casos que apresentam desafios técnicos aparentemente diretos e, depois, vai aos poucos retirando as camadas e revelando complexidades ocultas — estratégicas, econômicas, competitivas, humanas, políticas —, todas elas a serem exploradas por quem quer chegar a uma decisão realmente eficaz.

 

Todos podemos citar grandes praticantes desse estilo de educação administrativa; infelizmente, dado o estreitamento do paradigma intelectual nas duas últimas décadas, é bem provável que hoje nenhum deles fosse contratado — ou tivesse tenure — numa escola de elite.

 

O colunista David Brooks lamenta que “(…) nossas universidades operam demasiadamente como um sistema corporativo, atirando aos estudantes uma leva de gente com dissertações, mas sem conhecimentos práticos suficientes. Por que não há mais acadêmicos (…) ensinando os alunos a serem generalistas, a enxergar as grandes conexões?” Nesse aspecto, as condições nas escolas de administração pioraram drasticamente desde meados da década de 1980.

 

Durante os anos 1970 e início dos 1980, as melhores escolas de gestão eram, diriam alguns, o lugar mais intelectualmente excitante do mundo acadêmico. Em várias universidades, a faculdade de administração era o lócus primário da pesquisa multidisciplinar.

O fermento intelectual e a polinização cruzada ajudaram a dar a tais escolas a popularidade que desfrutam hoje. Num dado momento, o corpo docente de nosso departamento, na Marshall School of Business, da University of Southern California, incluía gente com formação avançada em matemática, antropologia, sociologia, engenharia, ciências da decisão, economia e psicologia.

 

Comitês de recrutamento lutavam para buscar acadêmicos que estivessem realizando pesquisas inovadoras e fossem, ao mesmo tempo, empenhados em fazer diferença nas organizações. Tais acadêmicos publicavam regularmente, mas poucos apareciam nas revistas hoje consideradas “corretas”.

 

Nos últimos 15 anos, porém, a contratação em quase toda parte, incluindo a Marshall School, foi concentrada em especialistas de formação estreita, sobretudo doutores numa dada disciplina egressos de outras escolas de gestão.

 

Um resultado infeliz dessa tendência é que várias faculdades hoje têm de contratar professores adjuntos para ministrar cursos previstos no MBA. E o que é pior, a integração do conhecimento específico a uma disciplina às demandas da prática empresarial é deixada ao aluno.

 

Anos atrás, o comitê pedagógico de uma faculdade de alto renome analisou a proposta de um MBA multidisciplinar com base nos desafios correntes de uma conhecida multinacional. Acabou rejeitando a proposta — não porque fosse mal concebida ou tivesse falhas pedagógicas; na verdade, o comitê declarou que tal curso seria um avanço em relação ao programa existente.

 

O problema, nas palavras de um professor, era o seguinte: “Não somos qualificados para ministrar o curso”. O impacto dessa perda vai muito além da sala de aula. Gente que trabalha com negócios começa a achar que o pessoal do mundo acadêmico não está envolvido na mesma profissão que praticam.

 

Empresas estão notando que a nova safra de MBAs, mesmo egressa das melhores escolas — em certos casos, sobretudo esta — não tem a qualificação que a organização requer. No início, havia certa confusão quanto à origem do problema.

 

Hoje, porém, muitas empresas parecem ter se dado conta de que o pessoal que ensinou seus novos contratados passou pouco tempo em organizações como gerentes ou consultores, e os professores mais jovens talvez nem conheçam muita gente de negócios.

 

Profissionais da gestão estão descobrindo que professores de escolas de gestão sabem mais sobre a publicação em revistas acadêmicas do que sobre os problemas do local de trabalho. Não admira o aumento notável no número de universidades empresariais e de organizações de ensino administrativo com fins lucrativos.

 

Parte 5 Recuperar a Relevância

 
Num discurso de 1927 para a American Asso-ciation of the Collegiate Schools of Business, o filósofo e matemático Alfred North Whitehead soltou as seguintes palavras, proféticas:
 

“A imaginação não deve ser divorciada dos fatos: ela é uma maneira de iluminar os fatos (…) A tragédia do mundo é que aqueles que têm imaginação têm pouca experiência, e aqueles que têm experiência tem pouca imaginação.”

 

Hoje, a observação de Whitehead é mais oportuna que nunca. Para que recupere sua relevância, a escola de administração precisa aceitar o fato de que a gestão de empresas não é uma disciplina científica, mas uma profissão, e precisa tratar daquilo que uma educação profissionalizante pede.

 

Rakesh Khurana, professor associado da Harvard Business School, observou que toda profissão tem pelo menos quatro elementos-chave: um corpo de conhecimentos estabelecido, um sistema para garantir que o indivíduo tenha dominado esse corpo de conhecimentos antes do sinal verde para praticar, um compromisso com o bem público e um código de ética aplicável. Antes de tudo, a profissão integra conhecimento e prática. Não propomos tornar a gestão de empresas uma profissão cerceada, que exija credenciais e licenças.

 

Acreditamos, contudo, que um passo útil para reconhecer que a administração é uma profissão seria admitir que tanto imaginação como experiência são vitais e deveriam, portanto, estar no cerne da educação administrativa. De olho na integração entre teoria e prática, Edwin Land, da Polaroid, sugeriu há 50 anos que toda escola de gestão administrasse um negócio próprio. Por que não tocar um empreendimento que operasse num esquema equivalente ao de hospitais universitários? Há pouco, a S.C. Johnson Graduate School of Management, da Cornell University, respondeu a esse desafio há tanto ignorado com a criação do Cayuga MBA Fund, gerido por alunos do Parker Center for Investment Research.

 

Seja qual for o meio escolhido — tocar uma empresa, oferecer estágios, incentivar a pesquisa na prática, consultoria e por aí vai —, o corpo docente das escolas de gestão precisa, simplesmente, redescobrir a prática empresarial.

 

Não dá para imaginar um professor de cirurgia que nunca viu um paciente, ou um professor de piano que não toca o instrumento. Hoje, contudo, as escolas de administração estão repletas de professores inteligentes, altamente especializados, com pouca ou nenhuma experiência na gestão. Diante disso, são incapazes de identificar os grandes problemas que se apresentam aos executivos e não sabem analisar as implicações indiretas e a longo prazo de decisões de negócios complexas. Com isso, ludibriam o aluno, e em última análise, a sociedade. Nada vai melhorar enquanto os professores não notarem que são responsáveis tanto por educar profissionais que tomam decisões práticas como por fazer avançar o conhecimento científico.

O motor de mudança de maior potencial é a comunidade de negócios. Infelizmente, a maioria das empresas vem enviando sinais ambivalentes: reclama que as escolas de negócios não estão produzindo potenciais líderes, mas vão e contratam MBAs com especialização estreita.

E mais: dirigentes empresariais têm sido generosos no apoio a escolas de administração, muitas vezes doando polpudas cifras, em geral incondicionalmente. Tal apoio é interpretado como voto de confiança. Afinal, quem doa US$ 30 milhões para estampar seu nome no frontispício de uma faculdade não pode culpar o corpo docente por presumir que ele, o doador, está satisfeito com o que ocorre lá dentro. A nosso ver, líderes empresariais não estão exigindo o suficiente de instituições de ensino que afirmam servi-los. Enquanto a comunidade de negócios não articular claramente suas necessidades, reitores vão continuar a dar o que o corpo docente pede: mais do mesmo.

 

Se organizações de prestígio como a Business Roundtable e o Fórum Econômico Mundial fizessem um estudo sobre a qualidade e a utilidade do ensino administrativo, suas conclusões provavelmente atrairiam, entre professores e administradores, atenção semelhante à despertada pelos relatórios das fundações Ford e Carnegie em 1959. Não achamos saudável que doadores empresariais passem a microgerir a política de instituições educacionais, mas no caso das escolas profissionalizantes, tais praticantes precisam adotar um papel de governança. O primeiro passo no processo é que líderes empresariais eduquem a si mesmos sobre as atuais práticas das escolas que produzem seus futuros gestores. Poderiam começar por um exemplar de uma publicação de negócios de elite e se perguntar se os artigos dela dizem algo que seus gerentes precisam ouvir.

 

Sob o risco de soar repetitivos, sejamos claros: não estamos defendendo a volta aos dias em que a escola de administração era uma versão glorificada da escola vocacional. Em toda empresa, a tomada de decisões exige reunir e analisar fatos objetivos, de modo que tais faculdades devem continuar a ensinar matérias quantitativas. O desafio é restaurar o equilíbrio do currículo e do corpo docente: precisamos de rigor e de relevância. O grande pecado da maioria das melhores escolas de gestão de hoje é que servem sobretudo aos interesses de pesquisa e às metas de carreira do corpo docente, com pouca atenção às necessidades dos outros interessados. Servir à comunidade de negócios formando profissionais e gerando um conhecimento que possam usar é algo que até pode existir como função secundária nessas instituições; mas tais objetivos são lembrados sobretudo nos discursos de reitores quando em busca de doações.

 

Parte 6 O Modelo Profissional

 

Para equilibrar os objetivos do corpo docente com as necessidades de outras clientelas, a escola de administração poderia conferir o que ocorre em outros cursos profissionais como medicina, odontologia e direito.
 

O ensino odontológico é um bom modelo, pois prepara o aluno para prestar um serviço que requer habilidades sofisticadas e também para administrar um empreendimento concreto. A pesquisa é fundamental para o ensino odontológico, mas tem papel secundário em relação à tarefa de formar profissionais competentes e éticos.
 

Não será esse o equilíbrio certo também para o ensino administrativo? Em última análise, porém, acreditamos que a escola de administração colheria os maiores frutos se seguisse o exemplo das mais inovadoras faculdades de direito. A advocacia é uma atividade de base ampla que busca subsídios em muitas das disciplinas relevantes também para a gestão de empresas: economia, psicologia, contabilidade, política, filosofia, história, sociologia, línguas, literatura e por aí vai. Mas o direito não sucumbiu à inveja da física e ao cientificismo que isso produz.
 

Em vez disso, tende a premiar a excelência no ensino e em teses pragmáticas. A pesquisa é um elemento importante da prática e do ensino do direito, mas em sua maioria é uma pesquisa aplicada, e sua validade não depende de uma aura científica. Escolas de direito reconhecem que um livro bem escrito ou um artigo bem documentado, publicado numa revista séria, voltada à prática, vale tanto quanto um artigo quantitativo numa publicação lida apenas por pesquisadores de ponta. Mesmo assim, publicações científicas sem dúvida são valorizadas nas avaliações de desempenho das escolas de direito.
 

Um professor que use o método científico para demonstrar que uma convicção comum está errada, ou para quantificar um insight contra-intuitivo, será recompensado. Quem avalia o trabalho do corpo docente num curso de direito faz perguntas como: Essa pesquisa é importante? É útil? É interessante ou original?
 

Foi bem explorada, bem argumentada, bem concebida? Isso tudo soa mais apropriado como critério de avaliação do trabalho de professores de administração do que os padrões de estreita definição do rigor científico. É claro que nem toda escola de administração sofre desse foco atenuado que a nosso ver é tão alarmante. Reitores e corpo docente em um punhado de instituições de elite estão lutando de modo consciente para achar uma maneira de realizar pesquisas rigorosas sem abandonar sua missão profissional.

Na Harvard Business School, por exemplo, a ênfase reiterada no estudo de caso torna a prática uma parte integral do processo educacional. E a Harvard cuida para que seu currículo não deixe de evoluir ao levar o desenvolvimento dos cursos em conta nas decisões de tenure e promoção.

 

Na mesma veia, Tom Campbell, reitor da Haas School of Business da University of California em Berkeley, assumiu o compromisso público com o ensino e a pesquisa nas áreas de negócios mais amplas e menos tangíveis, que são o foco da revista da escola, a California Management Review — publicação influente, mas que não se valor do rigor estabelecido para publicações acadêmicas e científicas. Muitas escolas de gestão de segunda linha, sobretudo as que não residem em grandes universidades voltadas à pesquisa, também mantiveram o foco profissional (infelizmente, a qualidade da educação oferecida em parte dessas instituições faz lembrar as escolas técnicas vocacionais).

 

Ficamos impressionados com o reconhecimento, pela University of Dallas, de que uma abordagem demasiado estreita à formação administrativa pode ter tido um papel nos escândalos da Tyco, Arthur Andersen, WorldCom e Enron. É como explica Thomas Lindsay, ex-diretor da universidade: (…) a educação administrativa [nos Estados Unidos] é voltada sobretudo ao treinamento técnico.

 

É uma ironia, pois antes mesmo da Enron, estudos indicavam que quando um executivo falha — tanto financeira como moralmente — raramente é por falta de competência. Falha, antes, por falta de habilidades interpessoais e sabedoria prática, o que Aristóteles chamou de prudência. Aristóteles ensinou que a verdadeira liderança consiste na capacidade de identificar e servir o bem comum.

 

Para tanto, é preciso muito mais que treinamento técnico. É preciso uma formação em raciocínio moral, que deve incluir história, filosofia, literatura, teologia e lógica (…) Lindsay calcula que antes dos recentes escândalos, estudantes de administração passavam “95% do tempo aprendendo a calcular de modo a maximizar a riqueza. Apenas 5% do tempo (…) é dedicado a desenvolver sua capacidade moral”.

 

Para corrigir tal desequilíbrio, a faculdade de administração de Dallas incluiu no currículo disciplinas humanas e iniciou uma série de exercícios intelectuais e éticos.

 

Parte 7 Com o Olhar no Futuro

Escolas de gestão não tinham cursos de matérias humanas. É uma falha séria. Como professores de liderança, duvidamos que nossa matéria possa ser bem compreendida sem uma sólida base em ciências humana.

Quando deu seu famoso curso em Stanford usando Guerra e Paz e outros romances como texto de estudo, o pragmático cientista comportamental James March não estava, de modo algum, ensinando literatura. Estava recorrendo à literatura criativa para exemplificar e explicar o comportamento das pessoas numa empresa de maneira mais rica e realista do que o permitido por qualquer livro didático ou texto de publicação especializada. Do mesmo modo, quando um executivo estuda trechos dos clássicos da economia política e da filosofia em seminários do Aspen Institute, a intenção não é torná-lo um especialista em Platão ou Locke, mas iluminar os recessos profundos da liderança que textos de orientação científica ou ignoram ou simplificam demais.
 

É claro que reformar o ensino da gestão requer mais do que incluir matérias de ciências humanas. Todo o currículo do MBA deve estar permeado de questões e análises multidisciplinares, práticas e éticas que reflitam complexos desafios enfrentados numa empresa. Nesse sentido é animador saber que o recém-nomeado reitor da Marshall School foi a público defender uma vasta reforma em nosso programa de MBA para unir habilidades científicas e humanas. Certamente não defendemos que escolas de gestão, ao revisar o currículo do MBA, abandonem a ciência.
 

Antes, deveriam incentivar e premiar a pesquisa que ilumine mistérios e ambigüidades das práticas de negócios atuais. Curiosamente, apesar de sua ênfase científica, as escolas de gestão pouco fazem nas áreas da ciência contemporânea que provavelmente são as mais promissoras para o ensino administrativo: a ciência cognitiva e a neurociência. Nesses campos, cientistas pioneiros usam a tecnologia da ressonância magnética para estudar como o cérebro se comporta ao tomar decisões econômicas, levando em conta fatores como a diferença entre sexos e o papel da confiança. O problema não é a escola de administração ter adotado o rigor científico, mas ter abandonado outras formas de conhecimento. Não se trata de escolher isso ou aquilo.

 

Contudo, nem todo professor precisa ser ambidestro. Na prática, a escola de gestão precisa de um corpo docente diversificado, com professores que, coletivamente, possuam uma variedade de especializações e interesses que cubram um território amplo e profundo como o próprio ramo dos negócios. É como escreveu o falecido Sumantra Ghoshal numa análise perspicaz do problema: “Não se trata de deslegitimizar as atuais abordagens à pesquisa, mas de devolver a legitimidade ao pluralismo”. Reequilibrar o currículo vai contra os interesses percebidos de muitos professores — e também contra a tendência aparentemente irrefreável rumo à especialização acadêmica.

 

A nosso ver, as alavancas mais eficazes para a superação dessa resistência são as políticas de pessoal relativas a recrutamento, promoção, tenure e outras recompensas acadêmicas. Em vez de seguir cegamente o caminho trilhado por escolas profissionalizantes ou departamentos acadêmicos tradicionais, as escolas de gestão devem criar os próprios padrões de excelência. Muitos dirigentes de escolas de administração, contudo, agora dizem que são forçados pela universidade a adotar na contratação e promoção os mesmos critérios usados por departamentos de pós-graduação em ciências exatas. Em nossa opinião, é desculpa para manter um sistema disfuncional (mas confortável). Outras escolas profissionais já criaram critérios apropriados para suas respectivas profissões. Agora, a escola de administração deve ter a coragem de fazer o mesmo.

 

  • Warren G. Bennis Professor e Distinguished Professor of Business Administration na Marshall School detém os títulos de University of Business da University of Southern California em Los Angeles, onde também

preside o Leadership Institute.
 

  • James O’Toole é professor e pesquisador do Center for Effective Organizations da USC e autor de Creating the Good Life (Rodale, 2005).

    Fonte: Harvard Business Review

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